روایت پروین جانانی، سرپرست اداره مدیریت بحران و پدافند غیرعامل مجتمع بیمارستانی امام خمینی(ره) از روزهای جنگ

 خانم جانانی، وقتی نخستین صدای انفجار را شنیدید، کجا بودید و نخستین اقدام شما چه بود؟

 در بیمارستان و در اتاق کارم بودم. به محض شنیدن صدا، متوجه شدم که شرایط عادی نیست و احتمال آغاز بحران وجود دارد. بلافاصله به اورژانس رفتم و دیدم رئیس مجتمع بیمارستانی امام خمینی(ره)، جمعی از مدیران ارشد، استادان و اعضای اصلی تیم مدیریت بحران در محل حضور دارند. نکته‌ای که برای من بسیار ارزشمند و امیدوارکننده بود این بود که بدون هماهنگی قبلی، همه می‌دانستند در چنین شرایطی باید در کجا حضور پیدا کنند. این موضوع نشان می‌داد که آمادگی ذهنی و سازمانی مناسبی در مجموعه وجود دارد. از همان روز نخست، جلسات مدیریت بحران با حضور اعضای سامانه فرماندهی حادثه (ICS) و تیم واکنش سریع آغاز شد. در این جلسات، متناسب با شرایط موجود، تصمیم‌های عملیاتی و کوتاه‌مدت گرفته می‌شد تا بتوانیم ضمن حفظ آمادگی کامل، خدمات درمانی بیمارستان را بدون اختلال ادامه دهیم. همه اعضا با نقش‌ها و مسئولیت‌های مشخص، تحت فرماندهی رئیس مجتمع بیمارستانی امام خمینی(ره) فعالیت می‌کردند و هماهنگی بسیار خوبی بین بخش‌های مختلف شکل گرفته بود. براساس اصول علمی مدیریت بحران، زمانی که هنوز بحران رخ نداده در فاز آمادگی قرار داریم و هنگام وقوع حادثه وارد فاز پاسخ می‌شویم. در فاز آمادگی باید اقداماتی انجام شود که در زمان وقوع بحران‌هایی مانند جنگ، حوادث طبیعی یا سایر شرایط اضطراری، غافلگیر نشویم. خوشبختانه بخشی از این آمادگی‌ها از قبل در مجتمع وجود داشت و همین موضوع کمک کرد بتوانیم سریع‌تر وارد فاز پاسخ عملیاتی شویم.

در جلسات مدیریت بحران چه موضوعاتی مطرح می‌شد؟

مدیریت بحران به‌صورت علمی شامل سه فاز اصلی است؛ فاز آمادگی پیش از بحران، فاز پاسخ هنگام وقوع بحران و فاز بازتوانی پس از بحران. زمانی که بحران رخ می‌دهد، نخستین اقدام باید فعال شدن سامانه فرماندهی حادثه (ICS) باشد؛ یعنی اعضای اصلی تیم مدیریت بحران در سریع‌ترین زمان ممکن دور هم جمع شوند و تصمیم‌گیری متمرکز انجام شود. خوشبختانه در مجتمع بیمارستانی امام خمینی(ره) این فرآیند به‌سرعت شکل گرفت. جلسات ما هر روز صبح در مکانی امن برگزار می‌شد. در این جلسات ابتدا وضعیت موجود را بررسی می‌کردیم؛ اینکه دقیقاً چه اتفاقی افتاده، چه تهدیدهایی وجود دارد و شرایط بیمارستان از نظر نیروی انسانی، ظرفیت تخت‌ها، تجهیزات و پشتیبانی چگونه است. پس از ارزیابی شرایط، برنامه عملیات پاسخ (Incident Action Plan) برای ۲۴ ساعت آینده تدوین می‌شد. در شرایط بحران معمولاً امکان برنامه‌ریزی بلندمدت وجود ندارد زیرا شرایط می‌تواند در مدت کوتاهی تغییر کند. به همین دلیل تصمیم‌ها روزانه و متناسب با وضعیت موجود گرفته می‌شد و همه واحدها مأموریت‌های خود را بر اساس برنامه عملیات پاسخ دنبال می‌کردند. برای مثال، درباره ظرفیت پذیرش مجروحان، وضعیت تخت‌های بستری، کاهش اعمال جراحی غیرضروری، ترخیص بیماران با وضعیت پایدار و آماده‌سازی بخش‌ها تصمیم‌گیری می‌کردیم تا در صورت افزایش مراجعات، امکان خدمت‌رسانی بدون اختلال فراهم باشد. هم‌زمان، موضوعات مرتبط با نیروی انسانی، پشتیبانی، تجهیزات، دفتر فنی و تأسیسات و سایر بخش‌های بیمارستان نیز مستمر بررسی می‌شد. پیش از تعطیلات نوروز، دوازده جلسه مدیریت بحران برگزار شد. جلسات دارای دستور جلسه، مصوبات مشخص و پیگیری روزانه بود و خوشبختانه بخش عمده مصوبات نیز اجرایی می‌شد.

نقش کارکنان بیمارستان را در مدیریت این شرایط چگونه ارزیابی می‌کنید؟

واقعاً یکی از ارزشمندترین تجربه‌های این دوره، مشاهده حس مسئولیت‌پذیری و همدلی همکاران بود. بسیاری از کارکنان، با وجود نگرانی‌های شخصی و خانوادگی، در محل کار حضور داشتند و اجازه ندادند روند خدمت‌رسانی مختل شود. در برخی موارد، خانواده تعدادی از همکاران از تهران خارج شده بودند یا شرایط دشواری داشتند، اما با این حال پرستاران، سوپروایزرها، سرپرستاران، اعضای هیأت علمی و کارکنان بخش‌های مختلف همکاری بسیار خوبی داشتند و کمبودها را پوشش می‌دادند. یکی از نکات مهم این بود که تأکید مدیریت مجتمع بر حفظ تداوم خدمات درمانی بود و خوشبختانه این انسجام و همکاری در مجموعه به‌خوبی شکل گرفت.

نقش شما در این جلسات و فرآیند مدیریت بحران چه بود؟

نقش اصلی مدیریت بحران، ایجاد هماهنگی و انسجام بین بخش‌های مختلف است. در این فرآیند، وظیفه من بیشتر بر برنامه‌ریزی و هماهنگی متمرکز بود؛ یعنی باید بین واحدهای مختلف از جمله درمان، دفتر فنی و تأسیسات، پشتیبانی، منابع انسانی و سایر بخش‌ها ارتباط مؤثر برقرار می‌شد تا هر مجموعه بتواند وظایف تخصصی خود را در زمان مناسب انجام دهد. در مدیریت بحران، ما با سه نوع کارکرد مواجه هستیم؛ کارکردهای مدیریتی، عمومی و تخصصی. هر واحد وظایف مشخصی دارد و مهم این است که همه این اجزا در یک ساختار منسجم و هماهنگ عمل کنند؛ مثلا در حوزه دفتر فنی و تأسیسات، اطمینان از آماده ‌به‌کار بودن دیزل‌ژنراتورها و زیرساخت‌های حیاتی اهمیت زیادی داشت تا در صورت بروز اختلال در برق یا سایر زیرساخت‌ها، بتوانیم سناریوهای مختلف را مدیریت کنیم. البته بخشی از این آمادگی‌ها از قبل وجود داشت، اما پس از آغاز بحران نیز جلسات تخصصی و مانورهای مرتبط برگزار شد تا میزان آمادگی مجموعه افزایش پیدا کند.

به نظر می‌رسد موضوع پدافند غیرعامل نیز در این شرایط اهمیت زیادی دارد.

قطعاً همین‌طور است. در حوزه پدافند غیرعامل، از جمله پدافند سایبری، شیمیایی، پرتویی و سایر تهدیدهای احتمالی، اصل مهم این است که پیش از وقوع بحران آمادگی لازم وجود داشته باشد. باید تهدیدها را درست شناسایی و برای مواجهه با آنها برنامه‌ریزی کنیم، بدون آنکه باعث ایجاد نگرانی عمومی شویم. واقعیت این است که حوزه آمادگی و تاب‌آوری نیازمند توجه مستمر و برنامه‌ریزی مداوم است و همواره باید برای سناریوهای مختلف آماده باشیم.

در ایام نوروز و پس از اعلام آتش‌بس، جلسات مدیریت بحران همچنان ادامه داشت؟

 بله، جلسات همچنان ادامه داشت اما متناسب با شرایط، فاصله زمانی برگزاری آنها تغییر کرد. از هفته پایانی اسفندماه، با نظر مدیریت مجتمع، تصمیم گرفتیم جلسات به‌صورت یک روز در میان برگزار شود، زیرا بسیاری از فرآیندها به ثبات نسبی رسیده بود و هماهنگی خوبی بین بخش‌ها شکل گرفته بود. در تعطیلات نوروز نیز اعضای تیم مدیریت بحران در ارتباط مستمر بودند و نخستین جلسه رسمی کمیته بحران در سال جدید برگزار شد. در ادامه تصمیم گرفتیم برخی موضوعات به‌صورت تخصصی‌تر در زیرکمیته‌ها پیگیری شود. به همین دلیل زیرکمیته درمان و زیرکمیته پشتیبانی فعال‌تر شدند تا بتوانیم وضعیت بخش‌ها، ظرفیت تخت‌ها، میزان مراجعات، نیروی انسانی و امکان بازگشایی برخی واحدها را دقیق‌تر بررسی کنیم. در حوزه پشتیبانی نیز سناریوهای مختلفی مورد بررسی قرار گرفت؛ از جمله احتمال آسیب به زیرساخت‌ها و اختلال در برق، آب، گاز یا سیستم‌های ارتباطی. تلاش کردیم برای هر سناریوی احتمالی، راهکار جایگزین و برنامه عملیاتی مشخص داشته باشیم. مثلا این موضوع را بررسی کردیم که اگر در شرایط بحرانی، هم‌زمان سیستم برق اصلی، UPS و دیزل‌ژنراتورها با اختلال مواجه شوند، چه اقداماتی باید انجام شود. بر همین اساس، تجهیز بخش‌ها به امکانات ضروری مانند چراغ‌قوه‌های تخصصی برای تخلیه ایمن بیماران در دستور کار قرار گرفت و خوشبختانه با همکاری خوب تیم پشتیبانی، این تجهیزات در مدت کوتاهی تأمین شد.

در همان روزها جابجایی انستیتو کانسر نیز انجام شد؟

 بله، یکی از اقدام‌های مهمی که در آن مقطع انجام شد، انتقال انستیتو کانسر از ساختمان قدیمی به ساختمان جدید بود. با توجه به کاهش نسبی مراجعات در ایام نوروز، این فرصت فراهم شد تا فرآیند جابه‌جایی با سرعت بیشتری انجام شود. طبیعتاً در هر جابه‌جایی بزرگی، نگرانی‌ها و ملاحظات مختلفی وجود دارد، اما مدیریت مجتمع بر تسریع در این انتقال تأکید داشت و خوشبختانه پس از تعطیلات، ساختمان جدید آماده بهره‌برداری شد که از نظر ایمنی و شرایط زیرساختی نیز وضعیت مناسب‌تری دارد.

شما در تمام روزهای بحران در بیمارستان حضور داشتید. خانواده نگران نبودند؟

طبیعتاً نگرانی خانواده‌ها کاملاً قابل درک بود. در آن روزها تماس‌های زیادی از سوی اعضای خانواده و اقوام داشتم که اصرار می‌کردند تهران را ترک کنیم، اما واقعیت این است که وقتی فردی مسئولیت مدیریت بحران را می‌پذیرد، از ابتدا می‌داند که باید برای حضور در شرایط دشوار آماده باشد. من معمولاً این موضوع را با یک مثال توضیح می‌دهم. مدیران و کارشناسان حوزه مدیریت بحران تا حدی شبیه نیروهای نظامی هستند؛ افرادی که در دوران آرامش آموزش می‌بینند، تمرین می‌کنند، برنامه‌ریزی انجام می‌دهند و از امکانات سازمانی بهره‌مند می‌شوند تا در زمان وقوع بحران یا جنگ بتوانند وظایف خود را به‌درستی انجام دهند. بنابراین زمانی که بحران رخ می‌دهد، حضور در صحنه و ایفای مسئولیت حرفه‌ای، بخشی از تعهدی است که از ابتدا پذیرفته‌اند. مدیریت بحران صرفاً یک عنوان اداری نیست؛ مسئولیتی است که در زمان وقوع حادثه معنا پیدا می‌کند. بنابراین کسی که این مسئولیت را می‌پذیرد باید از نظر روانی، حرفه‌ای و حتی شخصی برای شرایط بحرانی آمادگی داشته باشد. خوشبختانه هم حمایت خانواده را داشتم و هم در مجموعه شاهد روحیه بسیار خوب همکاران بودم؛ چه در کادر درمان، چه در بخش‌های اداری و پشتیبانی. این همراهی و حس مسئولیت‌پذیری جمعی واقعاً ارزشمند بود.

تجربه جنگ چه درس‌آموخته‌هایی برای شما داشت؟

 در مدیریت بحران مفهومی با عنوان «درس‌آموخته» وجود دارد که اهمیت بسیار زیادی دارد. هر بحرانی، علاوه بر دشواری‌ها، تجربه‌های ارزشمندی ایجاد می‌کند که اگر به‌درستی ثبت و تحلیل شوند، می‌توانند در بحران‌های بعدی بسیار کمک‌کننده باشند. یکی از تفاوت‌های مهمی که این بار احساس کردم، پذیرش بیشتر ساختار علمی مدیریت بحران و سامانه فرماندهی حادثه بود. خوشبختانه اکنون نگاه سازمانی نسبت به ضرورت هماهنگی متمرکز، تصمیم‌گیری سریع و فعالیت ساختارمند در شرایط بحران، بسیار جدی‌تر و پخته‌تر شده است. به نظر من، پس از پایان هر بحران باید مستندسازی دقیقی انجام شود؛ نه فقط گزارش فعالیت‌ها، بلکه تحلیل نقاط قوت، نقاط قابل بهبود و اقداماتی که می‌تواند در آینده آمادگی مجموعه را افزایش دهد. به همین دلیل، در طول این مدت تلاش کردم نکات و تجربه‌ها را یادداشت کنم تا بعدها بتوان از آنها برای آموزش، برنامه‌ریزی و ارتقای آمادگی استفاده کرد. این تجربه‌ها فقط مختص شرایط جنگ نیست؛ در کشوری مانند ایران که با مخاطرات طبیعی متعددی نیز مواجه است، این درس‌آموخته‌ها می‌تواند در مدیریت سایر بحران‌ها هم کاربرد داشته باشد.

آیا در این بحران با شرایط پیش‌بینی‌نشده‌ای هم مواجه شدید؟

بله، یکی از مهم‌ترین چالش‌هایی که تجربه کردیم، موضوع ارتباطات بود. در مقطعی از بحران، محدودیت‌های ارتباطی به شکلی ایجاد شد که حتی برخی راه‌های معمول ارتباطی نیز با اختلال مواجه شدند. این موضوع نشان داد که باید سناریوهای مربوط به قطع یا اختلال ارتباطات را بسیار جدی‌تر ببینیم. پس از آن، موضوع تقویت سیستم‌های ارتباطی جایگزین با جدیت بیشتری پیگیری شد؛ از جمله استفاده از تجهیزات بی‌سیم داخلی و طراحی سامانه‌های ارتباطی مبتنی بر شبکه داخلی بیمارستان. خوشبختانه تیم فناوری اطلاعات بیمارستان نیز در این زمینه همکاری بسیار خوبی داشت و نرم‌افزاری برای ارتباطات داخلی و اطلاع‌رسانی درون‌سازمانی طراحی شد تا در صورت بروز اختلال در شبکه‌های عمومی، امکان هماهنگی داخلی مجموعه حفظ شود.

به نظر می‌رسد این آمادگی و هوشیاری باید همیشگی باشد و محدود به دوران بحران نباشد.

 بله، دقیقاً همین‌طور است. امیدوارم این نگاه مدیریتی نسبت به مدیریت بحران و ضرورت آمادگی در برابر انواع تهدیدهای محتمل، در همه سطوح مدیریتی حفظ شود. متأسفانه گاهی پس از عبور از فاز حاد بحران، حساسیت‌ها کاهش پیدا می‌کند و به‌تدریج از فضای آمادگی فاصله می‌گیریم. در روزهای پس از آتش‌بس، زمانی که برخی اقدامات مرتبط با آمادگی و بازنگری برنامه‌ها را پیگیری می‌کردم، بعضی از همکاران به شوخی می‌گفتند: «حالا که دیگر جنگ تمام شده است!» در حالی که واقعیت این است که پایان یک بحران نباید به معنای پایان آمادگی باشد. مدیریت بحران یک فرآیند مستمر است و نیازمند تمرین، بازنگری، آموزش و ارتقای مداوم ظرفیت‌هاست. اگر امروز برای سناریوهای مختلف برنامه‌ریزی نکنیم، ممکن است در آینده با چالش‌های بزرگ‌تری مواجه شویم. یکی از نگرانی‌های جدی متخصصان، وقوع زلزله شدید در تهران است. فارغ از زمان وقوع، این موضوع نشان می‌دهد که توجه به ایمنی سازه‌ها، تاب‌آوری زیرساخت‌ها و آمادگی مراکز درمانی باید همواره در اولویت قرار داشته باشد. هرچه آمادگی ما بیشتر باشد، توانایی ما برای کاهش خسارات و حفظ تداوم خدمت‌رسانی نیز بیشتر خواهد بود. خوشبختانه در سال‌های اخیر اقدامات مثبتی در زمینه ارتقای ایمنی برخی ساختمان‌ها و زیرساخت‌ها انجام شده است. برای مثال، انتقال انستیتو کانسر به ساختمانی جدید و ایمن‌تر، گامی ارزشمند در مسیر افزایش تاب‌آوری مجموعه بود. با این حال، همچنان باید نگاه بلندمدت به ایمنی، مقاوم‌سازی و آمادگی در برابر بحران‌ها حفظ شود. هدف از طرح این موضوعات ایجاد نگرانی نیست، بلکه تأکید بر اهمیت آمادگی، پیشگیری و برنامه‌ریزی پیش از وقوع بحران است؛ همان اصلی که سال‌هاست در مدیریت بحران بر آن تأکید می‌شود: «علاج واقعه قبل از وقوع باید کرد.»