به گزارش روابط عمومی دانشگاه علوم پزشکی تهران، دکتر ماشالله ترابی، دیدگاه، برنامه عملیاتی، مهارت، منابع و انگیزه را پیش نیاز تغییرات شگرف خواند و گفت: اگر هر کدام از پیش نیازها نباشد، عوارضی ایجاد می شود که باید پیش از تغییر از آن مطلع باشیم. اصولا برند آفرینی همواره با تغییر همراه است و در تغییر با واکنش های هیجانی مواجه هستیم که یا سبب فعالیت پویا و یا موجب انفعال می شود. آگاهی از این عوارض می تواند کنترل ضربان پذیرش تغییر را راحت تر کند.

وی با طرح این پرسش که چگونه می توان ضربان پذیرش تغییر را کنترل و یا به سمت هیجان مثبت هدایت کرد، افزود: راحت طلبی باعث عدم تحرک افراد می شود. تغییر از جایی شروع می شود که فرد از گذشته در شرایط پایدار قرار گرفته باشد و سیستم بخواهد این شرایط را تغییر دهد. بر این اساس اگر کسی بخواهد عدم تحرک را بر هم بزند با عدم پذیرش تغییر  مواجه می شود.

دکتر ترابی، با بیان اینکه اگر فرد یا سازمان نخواهند خود را با شرایط روز تطبیق دهند، توقف ایجاد می شود، یادآور شد: عدم تحرک دلایل متفاوتی دارد که عدم پذیرش و نا امیدی از جمله آنهاست. مجموعه ای که تحت فشار و الزام برای تغییر قرار می گیرد، وقتی نمی تواند تغییر را متوقف کند، خشم در آن به وجود می آید و اگر نتوانیم تغییرات را هدایت کنیم، تصویری از سازمان توام با خشونت و بدون عواطف در اذهان ایجاد خواهد شد.

مدیر روابط عمومی دانشگاه، با نمایش نمودار مقاومت در برابر تغییر گفت: در برند سازی داخلی، مقاومت در ابتدا در داخل سازمان شکل می گیرد و اگر با مراحل آن آشنا نباشیم می تواند منجر به واکنش هیجانی شود. وقتی واکنش هیجانی در افراد ایجاد شد، فرد در ابتدا با پایداری و مقاومت در مقابل تغییر دچار عدم تحرک می شود، سپس ممکن است به مرحله عدم پذیرش و خشم برسد پس از آن وارد مرحله چانه زنی می شود و ممکن است افسردگی را تجربه کند. پس از آن فرد تصمیم می گیرد شرایط جدید را تست کند و اگر این آزمون با موفقیت همراه باشد، پذیرش رخ می دهد.

وی لازمه برندسازی داخلی را "پذیرش" و "پیروی" دانست و گفت: مجموعه باید تغییرات را بپذیرند و از تغییرات پیروی کنند چرا که در غیر این صورت سازمان چابکی خود را از دست می دهد و روند تغییر کند می شود. اگر بخواهیم مسیر درست و واکنش هیجانی مناسب ایجاد کنیم این چرخه باید به سرعت اتفاق بیافتد.

دکتر ترابی، افزود: باید یاد بگیریم که با سرعت بالا ابعاد تغییر و دستاوردهای آن را تشریح  کنیم، تا زمینه مناسب برای مهار خشم فراهم شود، گفتگوی مستمر داشته باشیم و به سرعت فرد را به مرحله آزمون برسانیم تا بتواند به فاز پذیرش و پیروی برسد. در غیر این صورت حتی بهترین افراد می توانند به بدترین کنش گران تبدیل شوند چرا که تصور می کنند داشته هایشان در حال از دست رفتن است.

مدیر روابط عمومی دانشگاه، مدیریت تغییر را در کاهش مقاومت موثر خواند و تصریح کرد: باید مشارکت ها را افزایش دهیم و به افراد بر اساس استعداد و مهارت هایشان نقش دهیم و حتی نقش های جدید بیافرینیم. قطعا برگزاری دوره های جدید و آموزش های ضمن خدمت می تواند در رشد و ارتقا افراد موثر باشد.

وی بر ضرورت ارتباط موثر در محیط سازمان تاکید کرد و گفت: باید بتوانیم مشکلات و دغدغه های افراد را بشنویم و برای آنها وقت بگذاریم.

دکتر ترابی، تقویت نیروهای پیش برنده و طالب تغییر را موجب تسریع در اجرای فرآیند تغییر دانست و یادآور شد: باید مدیران ارشد نیز در جریان تغییر قرار بگیرند تا در زمان لازم از این فرآیند حمایت کنند. همچنین برای اطلاع از نظرات محیط پیرامونی، باید با  سازمان های غیر رسمی تعامل داشت. در این تعاملات بیان این واقعیت ضروری است که ساختارهای موجود موقتی هستند و مانند آنچه دیروز بودند نمی توانند باقی بمانند. فردا نیز مانند آنچه امروز هستند نخواهند بود. این پیشرفت و تغییر نیاز به دانش و آمادگی کافی از جانب همه ذینفعان برای هماهنگی با سیستم های در حال تغییر دارد. آن ها باید قادر باشند مزیت رقابتی، کاربرد علم در عمل، ساختار های منعطف، خدمات مورد نیاز جامعه و شکل گیری نگرش های جدید و به طور کلی، سازمان خود را در صورت لزوم برای حرکت در مرز های دانش و هماهنگی با تحولات پیرامون تغییر دهند.

مدیر روابط عمومی دانشگاه، بر لزوم همسو شدن با ارزش ها و فرهنگ های جامعه هدف تاکید کرد و اظهار داشت: باید به ارزش های دیگران احترام بگذاریم و البته این به معنی پذیرش و قبول آن نیست بلکه به معنی یافتن اهداف و ارزش های مشترک است.

وی افزود: سوالاتی در این مسیر وجود دارد، به عنوان مثال آیا اجباری برای توجه به موضوع برند آفرینی وجود دارد؟ چه حوزه ای متولی آن است؟ چه  حوزه های دیگری درگیر آن می شوند؟ کدام سبک مشارکت بهترین تاثیر را خواهد داشت؟ چگونه می توانیم ارتباط گروه هدف را با این پیام ها ایجاد کنیم؟ پاسخ به این سوالات می تواند مسیر حرکت را نشان دهد. باید خودمان تصویر درستی از برند آفرینی و تغییرات همراه آن داشته باشیم تا بتوانیم آن را به درستی در سازمان ایجاد کنیم. اگر بخواهیم ارتباط گروه هدف را با پیام برقرار کنیم، باید در ابتدا، این مسئله در ذهن خودمان روشن باشد.

دکتر ترابی، به تجربه چاپ کتاب مسیر نمای پیشرفت مدیریت کووید 19 در دانشگاه علوم پزشکی تهران اشاره کرد و آن را تجربه ای مثبت خواند و گفت: در ابتدای کار، این مسیر برای هیچ کدام از همکاران شفاف و روشن نبود لذا انجام آن با مخاطرات زیادی مواجه شد. در چندین مرحله کار متوقف شد تا به سوالات و دغدغه های ذهنی افراد پاسخ داده شود اما در نهایت به دلیل نگرش مثبت این کتاب مسیر کلی خود را پیدا کرد.

وی با بیان اینکه نگرش مثبت داشتن در اجرای فرایند برند آفرینی موثر است، بر لزوم تمرکز بر سمت و سوی مثبت تاکید کرد و گفت: افراد منفی دلایل مختلفی برای اجرا نشدن کار مطرح می کنند.

مدیر روابط عمومی دانشگاه، کارتیمی، یادگیری، توانمند سازی و پاداش را برای باز کردن قفل مقاومت موثر خواند و افزود: افراد باید ایمان بیاورند که کار تیمی بسیار قوی تر از انفرادی است چرا که در کار گروهی هم افزایی شکل می گیرد و ارزش افزوده برای فرد، سازمان و جامعه ایجاد می شود. از سوی دیگر برای موفقیت، تیم باید یادگیری مستمر داشته باشد و لحظه ای از آموزش جدا نشود.

دکتر ترابی، توانمند سازی افراد را مهم تر از یادگیری ارزیابی کرد و افزود: در این شرایط افراد باید در حین آموزش و یادگیری به درک برسند و وارد فضای رقابتی با خود شوند. در این شرایط حرف های حاشیه ساز برای ما جنبه noise پیدا می کند و نه پیام و نمی تواند توجه و تمرکز ما را بر اصل موضوع از بین ببرد. در کنار این مسائل باید پاداش ها متناسب با عملکرد افراد در نظر گرفته شود.

وی در ادامه به سه استراتژی در رهبری برند آفرینی مبتنی بر تغییر (رهبری از طریق قدرت، از طریق استدلال و از طریق بازآموزی) اشاره کرد و گفت: رهبری برند آفرینی مبتنی بر تغییر، مدلی است که با استفاده از ترکیبی از سبک های رهبری سعی در آماده نگاه داشتن کارکنان و سازمان برای یادگیری و رشد مستمر دارد.

دکتر ترابی، بر لزوم تلفیق مدل های مختلف رهبری برای استفاده از مزایای تمامی مدل ها در برند آفرینی تاکید کرد و یادآور شد: در مدل ترکیبی با ایجاد چشم انداز واقع بینانه از آینده  نشان داده می شود که چگونه آینده بر وفق مراد افراد و گروه ها خواهد بود. چشم انداز آینده، عدم اطمینان را کاهش و رفتار را جهت داده و تشریح می کند که آینده دست یافتنی است. رسالت، ارزش ها و شرایطی که اهداف را ملموس و عینی می سازند، در پی داشته و این امر باعث می شود تا همه ذینفعان بتوانند نیروهای خود را در این راستا جهت دهند.